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　　五年来，市属国资国企坚持效益优先、量质并举，主动适应新形势、新变化，加快推进国有经济布局和产业结构调整，市属国企整体经营效率持续优化，国有资本回报率、净资产收益率等指标持续改善，企业核心经营指标实现了稳定式增长，发展韧性和活力显著增强。截至“十四五”末，市属国企新增资产过百亿企业2户，资产总额达到1373.98亿元，净资产662.91亿元，较2020年分别增长78.86%、63%；2025年市属国有企业实现营业收入102.64亿元、利润2.23亿元，较2020年分别增长6.15%、74.21%；人均营业收入74.15万元/人，较2020年增长29.76%；资产负债率51.75%，低于行业平均值12.65个百分点；提供劳动就业岗位1.37万个；市属国企累计上缴国有资本收益3.95亿元，缴纳税费超23亿元，其中水务集团、城投集团、北洋集团等连年位居全市地方纳税50强企业。

　　国有企业整合重组。持续加大国有企业战略性重组和专业化整合力度，将市属企业数量由15户优化调整为12户。推动城投集团吸收合并交司，产投集团吸收合并国资集团，剥离产投集团、城投集团会展、酒店服务管理、文体旅游等板块，以股权投资方式注入文旅集团，着力破解同城同业竞争问题。国有资源分配更加科学有序，能源类、产业投资类、城市运营类、旅游康养类主导产业定位更加清晰。通过资产划转、结构优化等方式提升企业信用资质，热电集团、财金集团、鼎信公司相继获得AA+主体信用评级，市属国企中主体信用评级AA+企业达到5户，市级国企信用稳定，综合融资成本大幅降低。

　　一方面，将党的领导全面融入公司治理，印发了《市属国有企业“两会一层”权责边界清单操作指引（试行）》，完善党委研究决定事项清单、前置研究讨论事项清单及负面清单，梳理企业党委会、董事会和经理层的权责边界清单69项，确保“党委把方向、董事会定战略、经理层谋经营”的治理架构有效运转。指导企业修订完善“两会一层”议事规则，明确出资人权责17项、董事会权责28项、监事会权责9项和经理层权责4项，形成了企业法人治理主体各司其职、各负其责、运转协调、有效制衡的公司治理机制。

　　“十五五”的征程已然开启，站在新的历史起点，将以习新时代中国特色社会主义思想为指导，贯彻落实新发展理念，锚定“国有资本保值增值、有力服务城市发展”双目标，更加坚决有力地担负好服务大局、服务城市、服务产业、服务民生的职责使命，坚定走好传统产业转型升级与新兴产业培育双轮驱动的“发展之路”；聚焦主责主业、推进产业链上下游高质量并购的“壮大之路”；科技创新与产业创新融合互促的“突破之路”，以坚定的信心、务实的作风、有力的举措，为谱写国企高质量发展新篇章作出新的更大贡献。

　　着力优化国有经济布局。一是纵深推进权属企业专业化整合。在本轮国企整合基础上，以市场和政策为导向，以专业化和产业链协同为目标，“一企一策”组织企业对内部产业相近、业务趋同的权属企业合并同类项，再造业务板块、组织架构和股权层级，目前压减权属企业15户，有效强化各企业专业能力和竞争优势。二是调整主责主业培育壮大实业。研究下发了《市属国有企业主责主业管理办法》，组织对市属国企近三年的经营数据进行了全面梳理，按照主业数量不超过2个的原则，对市属国企主业进行重新认定和调整。同时，鼓励3户具备条件的企业围绕发展战新产业试点培育主业。经主业调整后，企业发展愿景更加清晰，有效解决企业主业多元不聚焦、主业萎缩不强等问题。

　　着力提升国资监管实效。一是建立党风廉政建设长效机制。规范党委会议事规程，优化党委研究决定、前置研究讨论和负面清单“三张清单”，全面厘清党组织、董事会、经理层权责边界，推动市属国企外派纪委书记全覆盖，每年全面排查廉政风险点，及时发现纠正问题。二是健全完善国资监管制度。坚持制度先行，全面完成对现行监管制度的废、立、改工作，构建涵盖3大监管板块、50项具体制度的体系框架，形成专业化、体系化、法治化的国资监管格局。三是强化董事会监督。强化董事会监督作为出资人监督的重要延伸作用，选聘16名不同专业背景、行业经验及管理专长的人员任外部董事，确保个体理性和集体理性相统一，企业各类决策更加科学精准，有效防范经营风险。

　　着力提升资金监管效能。一是实施全流程资金监管。依托打造的资金监管平台，对市属国企的银行账户实现银企直连，全面掌握企业资金交易状况。根据企业资金对外交易金额、大额支出预警等信息，快速捕捉异常指标，实现资金实时监控。二是提升资金流转效率。将各分子公司账户的闲置资金，归集到集团公司账户资金池，通过资金“上划下拨”，实现资金的优化配置，提高资金使用效率，降低资金使用成本。三是拓展监测预警功能。对企业资金等金融资源进行实时监控和统筹调度，增设应收款项、优化票据管理等监管模块，对发债企业年度债券总额实行线上管理，借助信息技术深度挖掘数据价值，促进市属国企财务管理从“粗放式”到“精益化”的转变。

　　坚持“人效提升”原则，健全岗位管理体系。实行“定编、定岗、定责”，科学核定人员编制数量，构建精简高效的管控体系。一是压缩管理层级。推动企业根据职能调整和主业划分，对集团本部及权属企业进行调整合并，把管理层级压缩至三级以内，精简总部职能部室和管理人员数量，已压缩分子公司21个，精简内设部室36个。二是科学编制人力资源规划。开展企业人力资源规划，通过对标行业平均及标杆企业先进人效指标，明确用工总量、岗位数量、岗位职责。三是建立多序列岗位管理体系。全面建立健全管理、技术、技能等多序列岗位体系，加快实施员工纵向晋升、横向流动，畅通职业发展通道。

　　坚持市场化原则，完善选人用人机制。以市场需求为导向，构建科学分层分类选人用人机制，突出动态化管理，激发内部管理队伍活力。一是严控用人入口。实施员工公开招聘事前备案管理，以事前备案为抓手，用工关口前移，从源头提升国企员工的素质。二是畅通退出渠道。指导企业制定员工考核负面清单，对考核不达标、严重违反法律法规、企业规章制度等员工，进行待岗培训或者予以清退。三是提升岗位适配度。连续5年开展国企领导班子和领导人员专题调研及任用考察，通过公开招聘、市场寻聘、内部竞聘等多元化选任机制，优化调整领导干部67人次，市管国企领导班子大学以上文化程度人数占比提高10.2个百分点，经历履历与从事业务对口的干部比例提高14.7个百分点。

　　坚持差异化原则，建立全员绩效考核机制。突出全覆盖、差异化考核，构建“岗位+能力+绩效”三元薪酬体系，实现从领导班子到一线员工，从集团总部到下属企业，人人头上有指标、肩上有压力。一是健全完善薪酬体系。根据企业功能属性和行业特点，重新梳理了薪酬体系，绩效薪酬占比向关键岗位、核心人才倾斜，以岗定薪，岗变薪变，实现薪酬水平的差异化，同职级人员最高工资差超过10%。二是推行经理层成员任期制和契约化管理，划定年度经营业绩“两个70%”硬性红线，对考核未过线的领导人员坚决向“下”调整，通过契约化管理，已实现退出2人，领取基本年薪7人。三是推行全员分层考核。推动企业董事会对领导班子成员考核，合理拉开考核档次和收入差距。对集团及权属企业管理人员实行季度考核和年度考核，对基层员工实行月度考核或季度考核，构建起全员全周期、分层分类、差异化的绩效管理体系。

　　坚持战略聚焦，精准服务产业布局。紧密对接威海“八大产业集群”与“十条产业链”，重点投向新一代信息技术与高端装备制造、新医药与医疗器械、新材料、绿色环保与新能源、现代海洋五大战略性新兴产业。实施“抓两头、促中间”投资策略：一方面投早、投小、投硬科技；另一方面积极参与上市公司定增等一级半市场投资；同时聚焦产业链关键环节的成熟企业，支持其规模扩张与链条延伸，形成覆盖企业全生命周期的投资布局，提升了产业投资质量。

　　强化区市联动，打造区域发展合力。充分发挥市级平台统筹协调功能，与各区市、开发区及重点企业建立联动机制。通过联合设立特色产业子基金、协同开展投资，形成“区市一体、资本联动”的合力。与高新区合作设立了并购与创业投资基金，与荣成市联合设立了荣威创投基金。同时，深度绑定本地龙头企业，与威高集团合作，投资威高血透及其孵化的上海珀利项目3亿余元，突破医用高端材料关键技术；投资威海世一电子、荣成康派斯房车项目1亿多元，助力培育行业领军企业。